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S民營醫院醫生績效考核中平衡計分卡的運用

時間:2020-01-22 09:26作者:馬海鳳
本文導讀:這是一篇關于S民營醫院醫生績效考核中平衡計分卡的運用的文章,隨著醫療衛生系統進一步深化改革,民營醫院再一次迎來發展的新機遇。與此同時,由于市場經濟的不斷發展,醫療衛生領域的競爭也在不斷加劇,管理升級已經成為醫療衛生領域的發展趨勢。
  摘    要
  
  如今,隨著醫療衛生系統進一步深化改革,民營醫院再一次迎來發展的新機遇。與此同時,由于市場經濟的不斷發展,醫療衛生領域的競爭也在不斷加劇,管理升級已經成為醫療衛生領域的發展趨勢。在時代的浪潮中,民營醫院應抓住機遇,充分利用自身的自主經營權,構建出科學、合理、客觀的績效管理體系,才能應對新醫改形式下的更加復雜的競爭環境。對醫院來說,醫師是業務開展的核心,醫師的技術水平和業務能力將直接影響醫院發展戰略和經濟效益。如何通過開展醫師績效管理,來優化醫院內部流程,提高醫師業務能力,增強患者的滿意度,從而提升醫院績效水平,加強醫院的競爭力是民營醫院首先應考慮的問題。

S民營醫院醫生績效考核中平衡計分卡的運用
  
  S 醫院作為一所民營二級綜合性醫院,自 2009 年開始就已經開始實施經濟核算制的管理辦法。在這些管理辦法實施初期,醫師的工作態度及工作效率有了明顯的提高,醫院效益有了顯著的增長,極大地促進了 S 醫院的發展。但是,正是由于這種管理辦法,使得醫師越來越注重醫療收入的增長,從而忽視了醫院的社會意義,這種現象對醫院口碑產生了惡劣的影響,導致 S 醫院的業務收入增量已經成下降態勢,而且在 2017 年 S醫院業務收入已經開始了下滑。
  
  S 醫院的績效管理問題具有一定的代表性,本文選取民營醫院 S 醫院作為研究對象,在前期大量閱讀文獻,研究各種績效管理工具的基礎上,開始針對 S 醫院實施績效管理過程中暴露的問題進行分析。通過采取對董事長、管理層深度訪談、對員工進行問卷調研等多種方式,詳細了解 S 醫院現行績效管理辦法的實施現狀和存在問題。根據調研結果,發現 S 醫院在績效管理中存在過于注重財務指標、忽視反饋提升、混淆了考核和管理等問題。
  
  然后,結合 S 醫院已經具有的信息化平臺基礎,針對 S 醫院在績效管理中僅注重財務維度,績效指標選取不合理的問題,提出運用平衡計分卡來構建出一套醫院級,中心、科室級,醫師個人的三級的 S 醫院醫師績效管理體系。具體做法如下:以 S 醫院的辦院宗旨和中長期戰略目標為出發點,通過分析 S 醫院的中長期發展戰略,構建出 S 醫院戰略地圖,勾勒出 S 醫院發展的關鍵點,精確定位與實現 S 醫院戰略目標的密切相關的要素。然后,廣泛征求董事長、專家們和醫師們的意見,分解和細化 S 醫院戰略地圖,結合 S 醫院運營狀況,從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度擬定績效評價指標。在績效指標權重的賦值上,通過組織專家評審,按照層次分析法的方式確定各層級平衡計分卡績效指標的權重系數,為增強S醫院績效管理體系的科學性和合理性提供了支撐。同時,就醫師績效管理體系中績效考核環節如何實施和開展給出了詳細的實施方式及指導意見。并且,設計了多種進行績效結果反饋與改進的渠道和方法,確保績效管理實施過程中暴露的問題可以切實做到改善,績效管理中總結的先進經驗和做法可以形成知識體系。最后,為確保所建立 S 醫院醫師績效管理體系能夠充分調動醫師的積極性,使醫院管理層和醫師充分溝通、上下一致,真正向醫院的戰略目標發展,就如何確保 S 醫院醫師績效管理體系順利實施的問題展開了討論。給出了提升、完善 S 醫院信息管理平臺,進行硬件升級;提高 S 醫院醫師對績效管理認識程度,上下團結一心,樹立思想認識;利用公示欄、郵件、工作群、例會等構建多渠道溝通方式,起到溝通橋梁;完善管理制度及程序流程,建立制度保障的建議和方案。希望本文研究成果能夠 S 醫院開展醫師績效管理提供幫助,能夠切實提升 S 醫院醫師的績效水平,為 S 醫院效益的增長做出一定貢獻,同時也希望本文可以給其他民營醫院的管理者提供一定的借鑒和思考。
  
  關鍵詞:   績效管理;醫師;平衡計分卡 。
  
  Abstract
  
  With the deepening and  reform of the medical and health system, private hospitals now usher  in  another  round  of  opportunities  for  development.  As  the  market  economy  develops, the  medical  and  health  field  sees  increasingly  intensified  competition.  In  this  context, management  upgrade  becomes  the  development  trend  for  the  medical  and  health  field.  It  is necessary for private hospitals to take these opportunities in the tide of the times and set up a scientific,  reasonable  and  objective  performance  management  system  through  independent management  right.  Only  in  this  way  can  private  hospitals  cope  with  the  more  complex competition  environment  in  the  new  medical  reform.  Physician  is  the  core  for  businessoperation in a hospital. To some extent, the level of a physician’s medical skills and business competence  directly  affects  the  development  strategies  and  economic  benefits  of  a  hospital.Private  hospitals  should  first  think  about  one  question:  How  to  conduct  the  physician’s performance management to optimize the procedures within the hospital, improve physicians’ performance competence, enhance patients’ satisfaction, improve the hospital’s performance level and boost the hospital’s competiveness.
  
  S  Hospital  is  a  private  general  hospital  with  Level-II  qualifications,  which  has  been implementing  the  measures  for  economic  auditing  system  since  2009.  Its  physicians significantly improved their attitudes towards work and work efficiency when these measures were  implemented  in  the  beginning.  Correspondingly,  S  Hospital  enjoyed  a  substantial increase in revenues and more rapid development. On the other hand, these measures forcedphysicians to pay growing attention to the increase of medical revenues and neglect the social significance  of  the  hospital.  Such  a  phenomenon  adversely  affected  the  hospital’s word-of-mouth.  As  a  result,  the growth  in  the business  revenues  of S  Hospital  slowed  down and business revenues started to decrease in 2017.
  
  The  issues  concerning S Hospital’s performance management are representative. Hence this  paper  selected  S  Hospital  as  the  object  of  studying  private  hospitals.  Before  conducting the  study,  the  author  read  relevant  literature  and  studied  the  instruments  of  performance management. Next, the author analyzed the problems revealed in S Hospital’s implementation of  performance  management.  The  author  then  surveyed  the  status  quo  of  performance management  measures  implemented  by  S  Hospital  and  existing  problems  through  the interview  with  the  chairman,  managerial  staff  and  employees  of  S  Hospital.  According  to survey  findings,  S  Hospital  overemphasized  financial  indicators,  neglected  the  improvement of feedback and confused the issues concerning assessment and management.
  
  Next, the author compared several instruments of performance management and set up a multi-level  system  of physician  performance  management  based  on  the  balanced  score  card, an  instrument  of  performance  management.  The  system  consists  of  the  hospital  level,  the center  &  department  level  and  the  individual  physician  level.  The  author  followed  the operation  principle  and  mid-to-long-term  strategic  objectives  of  S  Hospital  throughout  the construction  and  design  process.  Next,  the author  constructed  a  strategic  map  for  S  Hospital based  on  analyzing  its  mid-to-long-term  development  strategies,  outlined  the  key development points and pointed out the accurate positioning of elements closely related to thestrategic  objectives  of  S  Hospital.  Regarding  the  selection  of  performance  indicators,  the author divided and broke down the strategic map of S Hospital, widely consulted physicians, referred to the standards and literature  at home and abroad and discussed  with chairmen and experts  about  the  operation  status  of  S  Hospital.  The  author  eventually  determined  the performance  evaluation  indicators  from  four  dimensions,  including  finance,  internal procedure and growth & study.
  
  Regarding  the  assignment  of  performance  indicator  weights,  the  author  organized  an expert review and determined the weight coefficients of the indicators on the balanced score card at each level through AHP method. This procedure offered support to make S Hospital’s performance management system scientific and rational.  In the meantime, the author offered specific  means  and  guidance  for  implementing  the  link  of  performance  evaluation  in  the physician performance management system. In addition, the author designed several channels and methods for offering feedback and improving performance results to ensure the problems revealed in the process of performance management implementation can be faithfully solved.
  
  Furthermore,  the  advanced  experience  and  practices  of  performance  management  can  be combined  and  arranged  into  a  knowledge  system.  Lastly,  the  author  discussed  about  how  to ensure the smooth implementation of S Hospital’s performance management system to give full play to physicians’ initiative, achieve smooth communications and consistent cooperation between  managerial  staff  and  physicians  and  guide  the  hospital  towards  its  strategic  goals. The  author  put  forward  four  measures:  firstly,  improve  S  Hospital’s  information  and management  platform  based  on  hardware  upgrade;  secondly,  improve  physicians’ understanding  of  performance  management,  foster  unity  and  have  correct  understanding; thirdly,  set  up  a  bridge  of  communication  through  multiple  means  of  communications, including  bulletin  boards,  e-mails,  work  groups  and  regular  meetings;  fourthly,  improve  the management  system  and  procedures,  as  well  as  set  up  institutional  guarantee  for  consulting advice  and  solutions.  Hopefully,  the  research  findings  of  this  paper  will  assist  S  Hospital  to conduct physician’s performance management, faithfully improve physicians’ performances and  make  contribution  to  increasing  revenues  for  S  Hospital.  For  another,  the  paper  may provide references and thoughts for the managerial  staff of other private hospitals.
  
  Key Words:     performance management; physician; Balanced Scorecard。
  
  一、緒  論 。
  
  (一)研究背景與研究意義。
  
  1.研究背景 。
  

  2018年3月5日,國務院總理李克強在政府工作報告上指出:支持社會力量增加醫療、養老、教育、文化、體育等服務供給。社會辦醫、非公醫療機構參與是我國深化醫藥衛生體制改革的重要內容。為確保健康中國戰略的順利實施,多元化、多渠道是推進此戰略的必要手段[1]。
  
  民營醫院是我國醫療體系的重要組成部分,同醫療體系的發展密切相關,在我國醫療體系建設中起著至關重要的作用。改革開放以來,隨著人們物質、文化生活的不斷富裕,對健康的需求和認知也逐步上升幾個層次。隨著我國醫療衛生體制政策的變化和人們對多樣化醫療服務的需求,民營醫院的數量及規模都有了較為明顯的增長。由國家統計局發布的權威數據顯示,2015年末我國民營醫院的數量首次超過公立醫院,達到14518家[2]。自此,相比公立醫院,民營醫院在數量上已經取得了絕對的優勢。與同期公立醫院相比,我國民營醫院雖然在數量上取得相對的優勢,但是在整體水平上,仍存在規模小、從業人員少、病床占用率低等諸多問題。在近幾年國家鼓勵社會辦醫,民營醫院數量和規模持續擴張的背景下,民營醫院的整體市場占有率卻停滯不前。這些問題充分暴露出了,民營醫院面對新醫改形勢下公立醫院實施醫療改革、完善績效管理體系等措施面前,無力應對公立醫院的競爭,反映出民營醫院數量的增加也只是加劇了民營醫院內部之間的競爭,并未對公立醫院造成實質的影響。
  
  新醫改的根本目的是解決“看病難、看病貴”的社會問題,為此民營醫院應該從完善自身服務出發,提供可靠的醫療質量,獲得病患和社會的認可。目前,在政策上國家鼓勵社會辦醫,以促進醫療體系改革。在這一特殊的時代背景下,民營醫院應抓住機遇,充分利用自身的自主經營權,構建出科學、合理、客觀的績效管理體系,才能應對新醫改形式下的更加復雜的競爭環境。民營醫院如何處理好績效管理與自身發展之間的關系,合理的應對公立醫院和其他民營醫院的競爭,已經變得至關重要了。
  
  S醫院是一家二級民營綜合性醫院,2009年S醫院開始實施績效管理辦法初期,醫院效益有了顯著的提高,但最近兩年,由于S醫院績效管理中存在的績效管理局限于經濟效益、沒有充分利用考核結果、績效指標制定不合理等問題,醫院發展的步伐已經開始減緩甚至倒退。
  
  S醫院的績效管理問題具有一定的代表性。本文以S醫院醫師績效管理為研究對象,研究平衡計分卡這一績效管理工具在民營醫院績效管理實踐中的運用,一定程度上能夠解決和回答民營醫院績效管理問題。
  
  2.研究意義 。
  
  (1)理論意義。

  
  國內學術界在醫院績效管理研究方向上,仍主要在公立醫院,鮮有民營醫院的績效管理方面的研究成果。本文以 S 醫院醫師績效管理為研究對象,研究平衡計分卡在 S 醫院醫師績效管理中的運用,可以豐富績效管理理論的研究。
  
  (2)現實意義。
  
  S 醫院作為一所民營醫院,如何在全面建成小康社會決勝期的新醫改環境中,把握自身發展和醫院公益屬性的平衡,抓住機遇,實現醫院的戰略目標。通過合理使用績效管理工具平衡計分卡,構建出一套行之有效 S 醫院醫師績效管理體系,不斷提升 S 醫院的管理水平,從而提高 S 醫院在區域市場內的競爭力及影響力,進而實現 S 醫院的戰略目標,具有可觀的經濟意義和社會意義。
  
  (二)國內外研究現狀 。
  
  1.績效管理的國內外研究現狀 。

  
  國外績效管理脫胎于績效考核,早在 1854 年英國針對其國家公務員體制就已經開始實施績效考核,并取得了良好的應用效果。隨著西方國家的經濟發展以及組織需求,越來越多組織管理者和學者們發現績效考核在組織管理中的局限性,僅實施績效考核已經不能滿足現代企業對培養長期競爭力以及應對更復雜競爭環境的需求。自 20 世紀 70年代“績效管理”的概念問世以來,外國學者和機構率先開始了系統而深入的研究。此后,各種績效管理工具如雨后春筍般涌現。目前,西方國家將績效管理與企業發展戰略相結合,上升至戰略層面,在績效管理上的研究和探索已經相當成熟。國內績效管理研究起步晚,多數研究成果是建立在國外績效管理研究的基礎上,并且大多數僅為理論體系研究。真正符合我國國情,適應我國企業發展需求的實踐研究及相關文獻則少之又少。
  
  2.平衡計分卡國內外研究現狀 。
  
  (1)平衡計分卡理論及其運用的國外研究現狀 。
  

  早期,績效管理往往僅從單一的財務維度對企業的經營狀況進行判斷,但是隨著時間的推移,越來越多的學者和企業管理者發現僅從財務維度出發并不能完美的體現企業實際狀況,同樣無法準確評價企業發展戰略。此后諸如全面質量管理等僅從質量維度、人力維度、客戶維度的績效管理方法不斷涌現,但是單一維度的績效管理往往使企業資源向單一領域過度傾斜,并不能全面的指引企業前進。1992年2月,Robert S. Kaplan和David P. Norton發表《平衡計分卡:驅動績效的量度》,文中闡述通過四個不同維度,實現對企業經營狀況的準確評估。從此,平衡計分卡引起了學術界和企業家的大量關注[3]。
  
  此后隨著創始人Robert S. Kaplan和David P. Norton進一步的研究,發現平衡計分卡除了可以明顯改善企業績效以外,對于優化企業內部流程、實現企業戰略管理等方面同樣具有顯著的效果[4]。在2004年,Robert S. Kaplan和David P. Norton又將企業愿景和戰略引入,提出戰略地圖理論,重新定義了平衡計分卡層次化、動態化的實施步驟,使平衡計分卡成為一套完整的戰略績效管理體系[5]。
  
  2004年平衡計分卡獲得75年來最強有力管理工具的稱號。在企業中,ChemicalBanking(美國紐約化學銀行)通過使用平衡計分卡,將非財務指標引入到金融機構中,成功改善企業績效,大幅增加了企業的盈利能力[6]。British Telecom(英國電信)通過使用平衡計分卡完成戰略轉型,重新定義了基于網絡的綜合信息通信服務提供商,使得自身從一家英國本土電信運營商轉變為國際化電信集團[7]。
  
  美國學者Noorein Inamdar深入研究使用平衡記分卡進行績效管理的醫院得出如下結論:平衡記分卡可以實現醫院病患戰略和醫院市場戰略的結合;可以快速對醫院的戰略執行進行評估;確保醫院內部流程的效率;確立醫院的績效目標及任務;形成可靠的績效閉環,提高醫院的市場競爭力[8]。
  
  (2)平衡計分卡理論及其運用的國內研究現狀 。
  
  1998年8月新華出版社出版了由王丙飛,溫新年,尹宏義翻譯的The BalancedScorecard: Translating Strategy into Action,以此開始了國內學術界對平衡計分卡的研究[9]。
  
  吳金梅在平衡計分卡:企業戰略管理的方法一文中闡述了平衡計分卡與戰略管理的關系,以及我國企業運用平衡計分卡的前景[10]。李延喜、羅永龍認為運用平衡計分卡可以改變我國大多數企業只顧眼前利益、短期行為嚴重的問題,對于提高企業管理水平有很大裨益[11]。明珠、馮顯威結合我國醫院實際,探討了將平衡計分卡應用于醫院績效考核的具體方法,設計了應用平衡計分卡的基本程序,提出需求、溝通和信息化是實施效果關鍵[12]。尹鈞惠、李志梅認為醫療機構的績效考核的構建應充分結合財務因素與非財務因素,設計出一套基于平衡記分卡,使用客觀賦權法、功效系數法量化的公立醫院績效管理模式[13]。惠樹鵬、鄭玉寶結合系統動力學改進平衡計分卡評價方法,又增加社會責任維度構建新的評價體系,通過建模、仿真,探索科學指導企業進行戰略績效評價的方法[14]。
  
  國內同樣已經有許多企業和機構開展了平衡計分卡的應用及研究。華為通過有效結合平衡計分卡、流程績效以及個人業務承諾,來細化經營核算單元,加強責任型授權,進行企業績效管理,讓企業員工奮勇前進,具備狼性精神。臺灣馬偕醫院通過運用平衡計分卡成功將醫院的戰略目標轉化為科室績效指標,促使醫院績效提升[15]。
  
  胡建波以西安歐亞學院使用平衡記分卡的案例為研究對象,認為管理層支持是平衡計分卡達到預期實施效果的前提條件,專項管理是成功保障,信息系統是必要支撐,溝通培訓是關鍵要素[16]。謝媛媛、魏詩嘉、壽志勤運用文獻計量法和內容分析法研究平衡計分卡在國內公共部門的應用,認為由于公共部門的內涵與其所處的社會環境和戰略管理的需要密切相關,構建所使用平衡計分卡維度需要根據自身需求而轉變,在今后的使用中還需進一步本土化及規范化[17]。
  
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  3.醫療機構績效管理的因內外研究現狀.
  
  (三)本文主要研究內容方法和框架
  1.研究內容
  2.研究方法
  3.研究框架
  
  二、相關理論概述
  
  (一)基本概念

  1.民營醫院
  2.績效
  3.績效管理
  
  (二)常用的績效管理工具
  1.標桿管理法
  2.關鍵績效指標法KPI
  3.以資源為基礎的相對價值比率RBRVS
  4.平衡記分卡BS C
  5.幾種績效管理工具對比
  
  三、 s醫院醫師績效管理的現狀與問題
  
  (一) s醫院概況
  
  (二) s醫院績效管理現狀

  1.管理辦法:
  2.醫師績效核算內容與實施過程
  3.S醫院績效管理實施效果
  4S醫院績效管理情況問卷調研
  
  (三) s醫院績效管理中存在的問題
  1.績效管理局限于經濟效益
  2.績效指標制定不合理
  3.混淆了考核和管理
  4績效管理過程中缺乏有效溝通
  5.沒有充分利用考核結果
  
  四、S醫院醫師績效管理體系建立
  
  (一)設計思路
  
  (二)設計原則
  
  (三)s醫院醫師績效管理體系設計

  1.體系框架
  2.構建s醫院戰略地圖
  3.績效評價指標選擇
  
  (四)績效指標權重系數的確定
  1戰略層指標權重確定
  2.目標層指標權重確定
  3.指標層指標權重確定
  
  (五)醫師績效管理體系平衡計分卡
  1.醫院高級平衡計分卡
  2.中心和科室級平衡計分卡
  3.醫師級平衡計分卡設計
  
  (六)s醫院醫師績效管理體系結果預估
  1.績效考核流程
  2.績效考核結果應用
  3.績效結果反饋與改進
  
  五、S醫院醫師績效管理體系實施保障
  (一)硬件保障
  (二)思想認識保障
  (三)溝通保障
  (四)制度保障

  六、結論

  實施績效管理對民營醫院進行管理升級、技術升級有著重要影響。醫師作為民營醫院員工中最重要的技術提供者,其績效提升與改善是整個醫院實現績效提升,進而達成中長期戰略目標的途徑。但是,由于民營醫院辦院資金投入大、資源投入多、投資回報慢等特點,部分民營醫院過于注重眼前利益,導致醫院管理很亂,醫師人浮于事,極大的影響了醫院的長遠發展。

  本文以山西省大同市 S 醫院醫師績效管理體系建立為研究對象,首先通過大量閱讀文獻,了解國內外醫療機構實施績效管理實施情況,總結經驗教訓;然后深入研究績效管理理論,掌握各種績效管理工具的優缺點,為后期針對 S 醫院實際情況選擇適用績效管理工具打下基礎。

  在大量閱讀文獻的基礎上,通過醫院現場走訪調研,向醫師發放調查問卷,同管理層溝通等方式,明確 S 醫院績效管理實施現狀。通過詳細了解 S 醫院目前所處的市場環境及績效管理現狀,總結 S 醫院績效管理中存在的問題,發現 S 醫院存在管理性文件脫離發展戰略,績效指標制定局限于經濟效益,沒有充分利用考核結果等諸多問題。通過詳細分析問題成因,最終確定基于績效管理工具平衡計分卡的 S醫院醫師績效管理體系。

  為確保所建立的 S 醫院醫師績效管理體系科學、合理、有效,本文立足前期對 S 醫院調研結果,結合平衡計分卡四個維度對 S 醫院進行詳細分析,深入分析出 S 醫院所處環境以及所面臨的機遇和挑戰。結合 S 醫院的組織結構特點,有針對性的構建出以戰略為導向的 S 醫院醫師績效管理體系框架,進而構建出 S 醫院戰略地圖。分解 S 醫院戰略地圖,結合前期分析結果及征求意見專家分析結果擬定住院患者日均醫療費用等 33 種指標為 S 醫院績效評價指標。為解決篩選指標較多,量化困難等問題,保證在績效管理中,能夠公平、有效、準確地做出評價,本文通過層次分析法設計臨床醫師考核指標評分表,讓專家對各層次指標評價、打分,明確各個指標的權重系數,構建出適用于 S 醫院的醫院戰略級、中心科室級、醫師級管理平衡計分卡。基于上述研究,本文設計了 S醫院的績效評估流程,通過實施月度考核、年度考核兩種評估模式,全面評估 S 醫院績效管理工作開展情況,評估結果與醫師經濟收入和個人發展掛鉤。對于反饋改善環節,設計了通過制度、會議、報告等切實能使個人和醫院績效提升的改善方案。

  本文所研究的 S 醫院醫師績效管理體系為后期 S 醫院全面開展績效管理工作提供了支持,同時對國內其他民營醫院建立自身績效管理體系提供參考。但是,良好的信息化系統,全體員工的思想認識,暢通的溝通渠道以及完整的組織和制度是 S 醫院醫師績效管理體系的順利實施的保障。此外由于績效管理是一個動態發展的過程,當績效循環開始后,醫院應及時根據管理中暴露的問題及戰略目標的調整進行修正,以確保績效管理的實施效果。

  最后,由衷的希望 S 醫院能夠通過本文所設計的績效管理體系提升醫療水平、管理水平,實現醫院績效的切實提升。同時,也希望本文能夠給其他實施管理升級的民營醫院帶來一些啟發和思路。

  參考文獻

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